Leadership

Finden sich in deutschen Balladen charismatische Führungsvorbilder?

27. Juni 2025 By Redaktion Kommentar verfassen

Die klassische Balladendichtung ist mehr als nur romantisches Kulturgut, sie spiegelt zeitlose Fragen moderner Führung wider. Zwischen Heldentum, Opferbereitschaft und moralischer Ambivalenz zeigen Schiller, Goethe, Fontane und andere, wie Charisma erst dann zur vorbildlichen Führung wird, wenn es an Integrität und ethische Verantwortung gebunden ist. Die Balladen laden dazu ein, über die Grenzen literarischer Ästhetik hinaus zentrale Fragen der Führung neu zu denken: Wo endet Faszination und wo beginnt Verantwortung?

Zum vollständigen Text: https://icf-institut.de/charismatische-fuehrungsvorbilder-in-deutschen-balladen/

Eine Analyse von Charisma und Attraktivität

15. April 2025 By Redaktion Kommentar verfassen

Charisma vs Attraktivität © Institut für charismatisches Führen

Die verbreitete Gleichsetzung von Charisma mit physischer Attraktivität beruht auf einer Fehlannahme, die sowohl psychologisch als auch neurowissenschaftlich nicht haltbar ist. In dem Essay „Schön, aber stumm – Führung funktioniert nicht im Spiegel“ differenziert Charisma-Experte Martin Haase beide Konzepte auf der Grundlage empirischer Studien und neurokognitiver Modelle. Während Attraktivität primär auf biologischen Merkmalen beruht und unbewusst über das Belohnungssystem des Gehirns wirkt (z. B. ventrales Striatum, Nucleus accumbens), ist Charisma ein sozial-kognitives Phänomen, das mit Empathie, emotionaler Intelligenz und kommunikativer Kompetenz verknüpft ist. Neurologisch sind hier insbesondere der mediale präfrontale Kortex und das temporoparietale Übergangsareal beteiligt. Anders als Attraktivität kann Charisma durch Training gezielt gefördert werden. Studien zeigen, dass charismatisches Verhalten – insbesondere rhetorische Mittel, emotionale Resonanz und authentische Kommunikation – einen signifikanten Einfluss auf Führungserfolg hat¹. Dagegen ist der Einfluss äußerer Attraktivität auf nachhaltige Führung begrenzt und spielt vor allem in kurzfristigen sozialen Situationen eine Rolle². Die klare Unterscheidung beider Konzepte ist für die Führungskräfteentwicklung sowie für die Kommunikations- und Sozialpsychologie von zentraler Bedeutung.

Vgl. John Antonakis, Marika Fenley und Sue Liechti: Can charisma be taught? Tests of two interventions, in: Academy of Management Learning & Education 10 (2011), H. 3, S. 374–396.
Vgl. Judith H. Langlois u. a.: Maxims or myths of beauty? A meta-analytic and theoretical review, in: Psychological Bulletin 126 (2000), H. 3, S. 390–423.

Nur wer dienen will kann führen

21. März 2025 By Redaktion Kommentar verfassen

Im Interview: Martin Haase, Inhaber der Unternehmensberatung oKae management support

Die Maxime „Nur wer dienen will, kann führen“ ist zentral in Ihren Führungsseminaren. Wie erklären Sie Führungskräften diesen Leitsatz?

Dienen ist eine Tugend, die Geben ohne Egoismus beschreibt. Nur wenige haben die Möglichkeit zu dienen. Dienen erfordert das Erkennen und Fördern der Bedürfnisse anderer ohne Eigennutz. Dies erzeugt eine Verbindung zwischen Führenden und Geführten.

„Nur wer dienen will, kann führen“ erscheint paradox. Müssen Führungskräfte nicht die Richtung vorgeben?

Führung ist eine Funktion, die auf Vertrauen und Integrität basiert. Dienende Führungskräfte befähigen Mitarbeiter und geben Orientierung. Dies setzt intrinsische Motivation voraus, andere zu stärken. Wer dient, übernimmt Verantwortung für das Wachstum des Teams.

Inwiefern unterscheidet sich dieses Führungsverständnis von traditionellen hierarchischen Modellen?

Hierarchische Modelle basieren auf Macht. Dienende Führung stellt die Bedürfnisse der Geführten in den Mittelpunkt und versteht Führung als Dienstleistung. Hierarchische Systeme können effizient sein, aber servant leadership fördert Engagement, Innovation und eine resiliente Unternehmenskultur.

Welche wissenschaftlichen Erkenntnisse belegen das Konzept der dienenden Führung?

Studien zeigen, dass servant leadership Mitarbeiterzufriedenheit, Commitment und Arbeitsleistung positiv beeinflusst. Forschungen und empirische Studien bestätigen, dass dienende Führungskräfte eine nachhaltige Unternehmenskultur schaffen.

Welche Maßnahmen können Führungskräfte ergreifen, um dienende Führung im Alltag zu integrieren?

Eine dienende Haltung zeigt sich in Kommunikation, Zuhören und Entscheidungsfindung. Führungskräfte sollten Feedback einholen, Mitarbeiter fördern und ihnen Freiräume geben. Authentizität, Empathie und langfristiges Denken sind wesentlich.

Besteht die Gefahr, dass eine dienende Haltung ausgenutzt wird?

Diese Gefahr besteht, wenn Führung mit Nachgiebigkeit verwechselt wird. Dienende Führung bedeutet nicht Aufopferung, sondern das Formulieren von Werten und Erwartungen bei gleichzeitiger Förderung des Teams. Dienende Führungskräfte setzen Grenzen und bleiben empathisch.

Wie kann eine dienende Führungskraft mit Konflikten umgehen?

Konfliktlösung erfordert eine proaktive Haltung. Dienende Führungskräfte setzen auf wertschätzende Kommunikation und vermitteln, anstatt autoritär zu entscheiden. Sie stellen sicher, dass Perspektiven gehört werden, und helfen, Lösungen zu entwickeln.

Wie unterscheidet sich dienende Führung von charismatischer Führung?

Charismatische Führung basiert auf Persönlichkeit, während dienende Führung auf Prinzipien basiert. Charismatische Führung kann kurzfristig motivieren, birgt aber Abhängigkeit. Dienende Führung stärkt Autonomie.

Wie verändert die digitale Transformation die Anforderungen an dienende Führung?

Die digitale Transformation erfordert agile Führungsstile. Dienende Führung unterstützt dies durch Vertrauen und Selbstorganisation. Virtuelle Teams benötigen Orientierung und Eigenverantwortung. Dienende Führung schafft Rahmenbedingungen für effektive Zusammenarbeit.

Ist dienende Führung in allen Unternehmenskulturen anwendbar?

Die Prinzipien sind universell, müssen aber an den kulturellen Kontext angepasst werden. In kollektivistischen Gesellschaften liegt der Fokus auf Teamharmonie, in individualistischen auf persönlicher Entwicklung. Führungskräfte müssen Unternehmenswerte reflektieren.

Welche langfristigen Auswirkungen hat dienende Führung?

Langfristig führt dienende Führung zu Mitarbeiterbindung, Identifikation mit Werten und einer resilienten Unternehmenskultur. Studien zeigen, dass Organisationen mit servant leadership Innovationskraft und wirtschaftliche Erfolge erzielen.

Vielen Dank für das Gespräch!

© leadership.info

„Wer dienen will, kann führen“

30. Oktober 2024 By Martin Haase Kommentar verfassen

Pastoren und Pastorinnen übernehmen in ihren Gemeinden weit mehr als die Leitung religiöser Zeremonien. Sie fungieren sowohl als geistliche Leiter als auch als Diener. Diese Kombination von Führung und Dienst bildet die Grundlage für eine nachhaltige und glaubwürdige Gemeindearbeit.

Umso mehr müssen kirchliche Führungskräfte ein lebendiges Vorbild sein und die Gemeinde in einer Weise leiten, die dem Vorbild Christi entspricht. Der Grundsatz „Wer dienen will, kann führen“ findet seine Wurzeln in den Worten und Taten Jesu, der selbst dienend und hingegeben lebte. Christliche Führung bedeutet, zunächst ein Diener zu sein.

Jesus drückte es so aus: „Wer unter euch der Erste sein will, soll der Diener aller sein“ (Markus 10,44). Hier wird deutlich, dass wahre Größe im Dienst am Mitmenschen liegt. Solche Führung geht über reines Management hinaus. Sie verlangt eine dienende Gesinnung, die auf das Wohl der Gemeinschaft und des Einzelnen abzielt. Jesu Worte verdeutlichen, dass Größe im Reich Gottes nicht in Macht, sondern im Dienen am Nächsten zu finden ist. Ein pastoraler Dienst, der dieses Prinzip verfolgt, stärkt nicht nur die geistliche Entwicklung der Gläubigen, sondern schafft auch Vertrauen und Gemeinschaft.

Dietrich Bonhoeffer sagte: „Der Dienst am Nächsten ist die Schule des Glaubens und der Liebe“ (Bonhoeffer, 1937). Für ihn ist das Dienen ein aktives Zeichen der Nächstenliebe und des Glaubens. Es verkörpert den wahren Weg der Nachfolge und Führung.

Studien belegen, dass „dienende Führer“ langfristig erfolgreicher sind und von ihrem Umfeld eher unterstützt werden. Robert K. Greenleaf führte in den 1970er Jahren das Konzept des „Servant Leadership“ ein, das „zuerst dient und dann führt“ (Greenleaf, 1977). Er hob hervor, dass ein dienender Führer die Bedürfnisse anderer über seine eigenen stellt, um das Wohl der Gemeinschaft zu fördern. Solche Führer hören zu, verstehen und handeln im besten Interesse ihrer Gemeinschaft. Sie inspirieren durch ihr Vorbild und gewinnen so das Vertrauen und die Hingabe ihrer Mitmenschen.

Für Pastorinnen und Pastoren bedeutet dies, auch unscheinbare Aufgaben zum Wohl der Gemeinde willig zu übernehmen. Sie sollen im Sinne Christi leiten und durch ihre Taten und Liebe inspirieren. Das Zusammenspiel von Dienen und Führen schafft Vertrauen und Respekt. Diese Elemente sind unerlässlich für eine gesunde und wachsende Gemeinde. Der Grundsatz „Wer dienen will, kann führen“ ist mehr als eine Einladung zu Demut. Es ist eine Aufforderung, durch Hingabe und Empathie Einfluss zu nehmen und Gottes Reich zu fördern.

Henri Nouwen beschreibt diese Verbindung in seinem Buch „In der Wunde liegt die Kraft“. Er argumentiert, dass ein wahrer Führer derjenige ist, der sich selbst verleugnet und Jesu Weg folgt, um anderen zu dienen. Dies erfordert Demut und die Bereitschaft, sich der Gemeinschaft zu widmen, was zu einem echten Führungsstil führt.

Ein weiterer wichtiger Punkt ist das Vorbildsein. Pastoren und Pastorinnen, die dienen, inspirieren ihre Gemeinde ebenfalls zum Dienst. Diese gegenseitige Ermutigung stärkt die Gemeinschaft und fördert wachsendes Potenzial.

Um führen zu können, muss man bereit sein zu dienen. Pastoren und Pastorinnen, die diesen Weg wählen, leiten effektiv. Sie bereichern zudem das spirituelle Leben ihrer Gemeinden auf nachhaltige Weise.

Weiterführende Literatur:

Die Bibel, Markus 10,43-45.
Bonhoeffer, D. (1937). Nachfolge. München: Chr. Kaiser Verlag.
Greenleaf, R. K. (1977). Servant Leadership: A Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness. New York: Paulist Press.
Nouwen, Henri. In der Wunde liegt die Kraft: Der Weg des Dienens. Freiburg: Herder, 1999.

Anne und David: Bist du Smartphone abhängig?

1. März 2024 By Martin Haase Kommentar verfassen

Anne: Hey David, hast du den Artikel von Alyson Meister und Nele Dael über Handysucht auf HBR gesehen?

David: Nein, habe ich nicht. Worum geht es darin?

Anne: Die beiden stellen die ziemlich indiskrete Frage Do You Have a Phone Addiction?. David, bin ich, bist du telefonsüchtig? Hast du schon mal darüber nachgedacht? Das ist interessant und ich denke, es lohnt sich, den Artikel zu lesen. Es geht darum, dass Smartphones zwar unglaublich nützlich sind, aber auch süchtig machen und unser Leben negativ beeinflussen können.

David: Klar, irgendwie hört man das immer wieder, jeder ahnt was, aber keiner geht der Sache auf den Grund. Ein Smartphone ist doch in unserem Beruf unverzichtbar. Pastorinnen und Pastoren sollten aufgrund ihrer Berufung immer erreichbar sein, oder? Aber manchmal denke ich, dass viele von uns unnötig viel Zeit am Telefon verbringen und sich und anderen damit wirklich schaden. Das ist regelrechter Zeitdiebstahl, und ich habe den Eindruck, dass wir unseren Beruf hin und wieder gerne als Ausrede benutzen.

Anne: Kann sein. Der Artikel beschreibt einige Anzeichen von Handysucht, wie Kontrollverlust und Abhängigkeit. Zum Beispiel, dass man Angst hat, wenn man sein Handy nicht bei sich hat, oder dass man es als primären Stressbewältigungsmechanismus benutzt.

David: Das kommt mir bekannt vor. Manchmal ertappe ich mich dabei, wie ich gedankenlos durch mein Handy scrolle, auch wenn ich es eigentlich gar nicht brauche.

Anne: Genau. Und es geht nicht nur um die Zeit, die wir mit unserem Handy verbringen, sondern auch darum, wie es unsere Gefühle, unsere Konzentration und unsere Beziehungen beeinflusst.

David: Ja, der ständige Blick auf das Handy beeinträchtigt unsere Konzentrationsfähigkeit und verhindert echte Begegnungen und Kommunikation mit anderen im realen Leben. Das ist beunruhigend. Ich muss sagen, dass mich das Handy manchmal davon abhält, anderen zuzuhören und ungestörte Gespräche von Angesicht zu Angesicht zu führen. Manchmal beobachte ich Eltern, die ihre Kinder an der Hand halten und intensiv telefonieren. Schlimm! Es darf nicht sein, dass sich wichtige Menschen durch meine Handynutzung vernachlässigt fühlen.

Anne: Auf keinen Fall. Der Artikel schlägt einige Strategien vor, um die Kontrolle zurückzugewinnen. Man muss üben, Grenzen zu setzen. Statt sich mit dem Handy vom Stress abzulenken, sollte man alternative Bewältigungsmechanismen nutzen. In der Bibel finden wir dazu kostbare Anregungen.

David: So ist es. Ich denke, wir sollten mehr auf unser Telefonverhalten achten und auch unsere Kolleginnen und Kollegen vor oberflächlichen und unnötigen Telefonaten schützen.

Anne: Ein guter Gedanke Wir müssen eine Balance finden und sicherstellen, dass unsere Telefone uns dienen und nicht umgekehrt.

David: So machen wir das. Danke noch mal für den Tipp, Anne, ich werde mir den Artikel zu Hause sorgfältig durchlesen. Er scheint viel Stoff zum Nachdenken zu haben.

Podcast: „Ist Führen erlernbar?“

1. Februar 2024 By Martin Haase Kommentar verfassen

„Das Leadership“ ist ein Podcast zu Führungsthemen in Nonprofit-Organisationen und kirchlichen Einrichtungen, in denen Werte und Visionen den Kurs bestimmen. Ziel ist es, tiefer in die spezifischen Herausforderungen und Chancen einzutauchen, denen sich Führungskräfte in NPOs und kirchlichen Einrichtungen täglich stellen müssen. Dabei geht es nicht nur um strategisches Management, sondern auch um die Verkörperung von Werten, Ethik und die Suche nach sinnstiftender Arbeit. Am Beispiel der evangelischen Freikirche der Siebenten-Tags-Adventisten wird untersucht, ob Führen für Ehren- und Hauptamtliche erlernbar ist und was dabei zu beachten ist.

Wie alle kleineren Religionsgemeinschaften ist auch die Freikirche der Siebenten-Tags-Adventisten immer wieder Reformen unterworfen, die sich aus veränderten Rahmenbedingungen ergeben. Sinkende Mitgliederzahlen, Konflikte und Spaltungen, theologische Überzeugungen, Personalmangel und andere Entwicklungen stellen die Freikirche in Deutschland vor Herausforderungen.

Vor diesem Hintergrund erscheint es sinnvoll, einen kritischen Blick auf die adventistische Führungspraxis zu werfen. Dr. Anna-Katharina Elstermann, Dozentin an der Staatlichen Universität São Paulo, Brasilien, diskutierte mit Martin Haase *, der in verschiedenen Gremien und als Berater für die Freikirche der Siebenten-Tags-Adventisten tätig war.

* Martin Haase hat sowohl in hauptamtlichen Berufsphasen, z.B. als Kommunikationsleiter und Leadership Coach der mitteleuropäischen Kirchenleitung in Bern, als Bundesgeschäftsführer des Advent-Wohlfahrtswerkes (AWW) in Hannover, als Direktor der Adventist Development and Relief Agency (ADRA) in Brüssel, als auch im ehrenamtlichen Engagement in verschiedenen Gemeindediensten einen fundierten Einblick in den Wandel der Freikirche gewonnen. Darüber hinaus sammelte er Führungserfahrung als Geschäftsführer und Vertriebsmanager in Wirtschaftsunternehmen wie Quantec, GZS, Lufthansa AirPlus und anderen. Seit 1990 ist er Inhaber der Unternehmensberatung „oKae management support“.

„Da ist keine Nestwärme“

17. August 2020 By Redaktion Kommentar verfassen

Führung ohne Nestwärme gelingt nicht. Davon ist der frühere Formel-1-Teamchef Colin Kolles [früher Teamchef von Hispania Racing] überzeugt.

Im Im AvD Motorsport Magazin sagt er über den Ferrari-Teamchef Mattia Binotto: „Binotto ist ein sehr guter Ingenieur, aber ein Ingenieur ist kein Teamchef. Aus meiner Sicht kann ein Ingenieur auch kein Teamchef sein“, begründete er [Colin Kolles, früherer Teamchef von Hispania Racing] seine These. Dabei berief er sich auf seine persönlichen Eindrücke: „Ich kenne Binotto persönlich. Er ist ein Mensch, der von Zahlen geprägt ist und nicht von Gefühlen. Da ist keine Nestwärme. Diese Techniker verstehen die psychologische Seite nicht.“

Zum vollständigen Artikel: www.sport1.de

Vom Wert einer offenen Vertrauenskultur

22. Juli 2019 By Martin Haase Kommentar verfassen

Viele Unternehmen sind durch eine sogenannte Misstrauenskultur oder besser gesagt Kontrollkultur geprägt, die im Grunde genommen als selbstverständlich betrachtet wird. Sie basiert auf dem traditionellen Führungsverständnis und dem zugrunde liegenden Maschinenbild vom Unternehmen, in dem die arbeitenden Mitarbeitern als Rädchen gesehen werden, die funktionieren müssen.

Vertrauen ist eine mit Risiko behaftete Vorleistung, gewissermaßen ein Vorschuss in Erwartung späterer günstiger Ergebnisse. Wenn eine Führungsperson Vertrauen in seine Mitarbeiter und die gemeinsamen Ziele hat, bringt das dem Unternehmens mittelfristig Vorteile: Die Kommunikation läuft leichter und problemloser. Offenheit sorgt für Ehrlichkeit; die häufig anzutreffende Filterfunktion wird reduziert. Die Bereitschaft wächst, Informationen schneller und freiwillig weiterzugeben. Gleichzeitig nehmen Kreativität, Lernbereitschaft und Toleranz gegenüber unkonventionellen Ideen zu.

Solche Veränderungen reduzieren, beziehungsweise vermeiden Kosten, da sie den internen und externen Steuerungs- und Kontrollaufwand auf ein Minimum reduzieren. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Transaktionskosten durch eine offene Vertrauenskultur gesenkt werden.

Vom Wert der Zeit

7. Mai 2019 By Martin Haase Kommentar verfassen

Wer seine Zeit nicht im Griff hat, der hat sich selbst nicht im Griff. Sinnvoll investierte Zeit bringt hervorragende Leistungen.
Exzellente Führer organisieren rigoros ihren Kalender, um für ihre Mitarbeiter erreichbar zu sein. Sie sitzen nicht in unnötigen Meetings und lassen sich nicht von Terminen erdrücken. Ihre Bürotür ist stets offen, damit die Mitarbeiter wissen, was sie gerade tun. Jederzeit können die Mitarbeiter einen Gesprächstermin erbitten.
Exzellente Führer respektieren ihrerseits die Zeit ihrer Mitarbeiter und sprechen sie an, wenn sie ihre Zeit verschwenden. Für sie ist Zeit die wichtigste und unwiederbringliche Ressource: Einmal dahingegangen, ist sie für immer verloren.

Leadership is setting goals for the development program

7. Mai 2019 By Martin Haase Kommentar verfassen

Planning the future of a program significantly increases the probability it will follow the right course. Without planning and follow-up, a program may wake up one morning to find itself asking, „How did we get in this sorry state of affairs?“ Planning will not guarantee success, but it certainly makes it more likely.